Pourquoi la prise de conscience sans relation fonctionne rarement

De nombreux dirigeants et professionnels sont parfaitement conscients des schémas qui les freinent. Nous pouvons identifier nos propres déclencheurs, expliquer comment nous avons développé certaines habitudes et décrire les comportements que nous préférerions adopter. La prise de conscience n’est pas le problème. 

Et pourtant, lorsque la pression monte ou qu’un conflit surgit, nous retombons dans des comportements familiers. Si nous sommes conscients du schéma, pourquoi ne parvenons-nous pas à le changer ? 

La réponse réside dans la différence entre la prise de conscience et l’intégration. 

La prise de conscience nous permet de nous observer. L’intégration modifie la façon dont nous réagissons lorsque les schémas se déclenchent. La prise de conscience peut exister en privé dans notre esprit, tandis que l’intégration nécessite une expérience vécue dans le cadre d’une relation.

La prise de conscience n’est pas synonyme d’incarnation

Comprendre un schéma ne le transforme pas automatiquement. De nombreuses habitudes relationnelles ne sont pas de simples idées. Elles sont ancrées dans notre corps et se sont forgées lors de moments chargés d’émotion. Les mêmes schémas ont tendance à se répéter, devenant plus efficaces avec le temps. 

La théorie du développement de l’adulte aide à clarifier cette distinction. Selon Robert Kegan et Lisa Lahey, la croissance exige que nous passions d’un état où nous sommes prisonniers de nos schémas à un état où nous sommes capables de les examiner et de les remodeler. Ce changement ne se produit pas par la seule analyse. Il se produit lorsque nous faisons l’expérience de réagir différemment. 

La prise de conscience différencie. L’intégration réorganise. Cette réorganisation se produit à travers des expériences relationnelles vécues.

Les schémas s’ancrent dans les relations

La plupart des schémas durables se forment et s’activent dans le cadre des relations. Un dirigeant qui se met sur la défensive face à un défi ne réagit pas uniquement au moment présent. Des expériences passées liées à l’autorité, à la critique, à l’appartenance ou à l’exclusion façonnent cette réaction sur le moment. Un membre d’équipe qui se retire lors d’un conflit met souvent en œuvre une stratégie qui, autrefois, lui assurait sa sécurité ou son sentiment d’appartenance.

Ces schémas se développent pour une raison. À un moment donné, ils ont fonctionné. Ils ont réduit la menace ou préservé le sentiment d’appartenance. Comme ils étaient efficaces, ils ont été renforcés. Au fil du temps, ces schémas sont devenus familiers et efficaces. 

« Lorsque nous sommes confrontés à une situation similaire à celle que nous avons vécue auparavant, le corps réagit avant le cerveau. Il se prépare à ce qu’il attend. » – Michael Holton, ORSCC

C’est pourquoi la répétition est si tenace.

Même lorsque nous comprenons ce qui se passe, le système nerveux s’appuie sur ce qui a été pratiqué. La prise de conscience peut nous permettre de reconnaître le schéma plus tard. Cependant, la reconnaissance seule n’interrompt pas une réponse qui a été renforcée pendant des années. 

Les travaux de Carol Gilligan sur le développement relationnel nous rappellent que l’identité se forme au sein de la relation. Les menaces qui pèsent sur la relation sont souvent ressenties comme des menaces pour soi-même. Lorsque nous ne sommes pas sûrs de notre sentiment d’appartenance, nous réactivons rapidement des stratégies de protection. 

Ces dynamiques relationnelles familières se répètent dans de nombreux contextes, souvent avec des personnes différentes mais dans des conditions émotionnelles similaires. Ce n’est pas la perspicacité qui nous manque. Le schéma persiste parce que l’expérience a plus de poids que l’intention. 

Nous avons besoin d’une expérience relationnelle différente pendant que le schéma s’actionne si nous voulons espérer le transformer. 

L’intégration nécessite une nouvelle expérience

Le changement devient durable lorsque quelque chose de différent se produit en temps réel. 

• Quelqu’un s’exprime pendant un conflit et ne s’en trouve pas exclu après.
• Un dirigeant autorise la dissidence et découvre que son autorité est intacte.
• Le désaccord est accueilli avec curiosité plutôt qu’avec des représailles.

Ces moments redéfinissent les attentes. Ils modifient ce qui semble possible.

« Les racines de la résilience… se trouvent dans le sentiment d’être compris par les autres et d’exister dans l’esprit et le cœur de quelqu’un d’aimant, à l’écoute et maître de soi. » – Diana Fosha, PhD

Selon la psychologue Diana Fosha, la transformation s’opère au sein de relations émotionnellement engagées. C’est la qualité de ces expériences qui réorganise les attentes internes. Lorsqu’une rupture est suivie d’une réparation ou que la vulnérabilité est accueillie de façon réceptive par l’autre, quelque chose change à un niveau plus profond. 

La pratique et la réparation ne sont pas des effets secondaires du changement. Elles en sont le mécanisme. 

La réparation comme tournant dans le développement

De nombreux schémas relationnels s’articulent autour de la crainte que le conflit mène à la déconnexion. Une fois que le système relationnel montre que la tension peut être reconnue, que la responsabilité peut être assumée et que la connexion peut être rétablie, le système nerveux actualise ses hypothèses. 

Je me souviens d’une situation où un membre de l’équipe s’est exprimé de manière brusque lors d’un échange tendu. L’impact a été nommé et la responsabilité, assumée. Le groupe est resté présent. Rien de dramatique ne s’est produit, mais quelque chose d’important a changé. Le système a appris qu’une rupture de connexion ne devait pas nécessairement être permanente. 

Prendre conscience qu’il était possible de se remettre d’un comportement maladroit a constitué un changement subtil mais durable. 

Ce que cela implique pour le changement 

Si la prise de conscience suffisait à elle seule, la transformation serait immédiate. C’est rarement le cas. 

Un changement durable exige plus qu’une simple prise de conscience. Nous devons créer les conditions permettant de mettre en pratique de nouvelles réactions tout en continuant à fonctionner selon les anciens schémas. Nous avons besoin d’un climat relationnel suffisamment solide pour tolérer l’inconfort. Nous avons besoin de temps pour expérimenter et répéter ce qui fonctionne, ainsi que de la confiance nécessaire pour réparer la relation lorsque des faux pas surviennent. 

Le changement ne consiste pas seulement à adopter un nouveau comportement. Tout en nous alignant sur le changement que nous voulons accomplir, nous devons également réorganiser progressivement nos attentes. Au fil du temps, ce qui semblait autrefois menaçant commence à paraître réalisable, et ce qui suscitait autrefois un réflexe de protection commence à éveiller la curiosité. 

Ces changements ne se produisent pas parce que les gens redoublent d’efforts. Ils se produisent parce que les systèmes créent des expériences qui permettent à quelque chose de nouveau de s’enraciner. 

La relation n’est pas une structure de soutien au changement. C’est le milieu dans lequel le changement s’intègre. 

C’est un travail de fond. Il exige quelque chose de la part de toutes les personnes impliquées. 

• Des dirigeants qui devraient rester présents alors qu’ils préférent contrôler.
• Les équipes doivent s’exprimer alors que le silence semble plus sûr.
• Les systèmes doivent privilégier la pratique plutôt que la perfection, et la croissance plutôt que l’apparence.

La prise de conscience ouvre la porte. La relation détermine si nous pouvons la franchir.

Auteur : Michael Holton, PDG de CRR Global

Traduction : L’équipe ORSC France

Si vous êtes curieux·euse apprenez en plus sur ORSC et son approche lors de notre prochaine session d’information