Le changement exige beaucoup des gens, surtout lorsque l’incertitude est grande. En cas de pression, de conflit ou d’incertitude, le système se met en mode « combat, fuite ou paralysie » plutôt que de réagir de manière réfléchie. Cela vaut aussi bien pour les systèmes que pour les individus. Même sans un mot, on peut remarquer quand le système nerveux d’une équipe passe en état d’alerte maximale.

• Les échéances sont évoquées lors d’une réunion d’équipe et l’atmosphère change. Les regards se baissent, les voix s’élèvent et les corps se raidissent.
• Une responsable se retrouve paralysée lorsqu’un changement inattendu est annoncé. Sa poitrine se serre et son esprit se vide.
• Dès qu’un certain dirigeant entre dans la pièce, on a l’impression que toute l’équipe se met sur le qui-vive. Les épaules se crispent et les corps se raidissent dans toute la salle.

Lorsque les équipes sont sous pression, le système nerveux peut facilement passer à la vitesse supérieure. La plupart des modèles de changement partent du principe simple que si les gens se comprennent suffisamment bien, ils se comporteront différemment. Bien que la prise de conscience et la perspicacité puissent aider, le modèle peut tout de même s’effondrer aux moments les plus critiques.

Lorsque le système nerveux prend le dessus, la perception se rétrécit et nous passons en mode de protection. Ces réactions sont automatiques et rapides. Elles ne sont pas un échec de la volonté ou du caractère. C’est la biologie qui fait exactement ce pour quoi elle a été conçue.

La biologie est relationnelle.

Ce qui se passe dans un corps soumis au stress

Lorsque nous nous sentons menacés, que ce soit sur le plan émotionnel, social ou physique, notre corps réagit automatiquement. Ces réactions surviennent avant la pensée consciente et sont conçues pour assurer la survie. Le rythme cardiaque change et la respiration s’accélère. Les muscles peuvent se crisper en prévision d’une action ou s’affaisser en signe de retrait.

Presque instantanément, le cerveau modifie son fonctionnement. Les zones responsables de la réflexion, de l’empathie et de la pensée complexe deviennent moins actives. Celles qui détectent le danger et y réagissent se mettent en marche.

Vous entendrez souvent des gens décrire comment ils vivent ce changement lorsqu’ils sont sous pression.

• « Je savais mieux que ça, mais j’ai quand même réagi. »
• « Je n’arrivais pas à penser clairement sur le moment. »
• « Plus tard, j’ai réalisé ce que j’aurais dû dire. »

Ces déclarations ne sont pas des excuses. Ce sont des descriptions précises de la façon dont le système nerveux réagit sous le stress.

Je me souviens d’une situation très stressante où un collègue m’a de nouveau sollicité pour un projet que j’étais encore en train de terminer. Mon système nerveux a réagi avant que j’aie eu le temps de réfléchir. J’ai répondu sèchement, en utilisant des mots qui ne reflétaient pas la façon dont je souhaitais réellement interagir. Ce fut un moment d’incompétence et non un choix conscient. Il s’agissait plutôt d’une réaction au stress.

Comme nous avions une relation solide, il a été facile de réparer cette interaction. Nous avons pu discuter ouvertement du soutien dont j’avais réellement besoin pour mener à bien ce travail. Cette réparation était tout aussi importante que la tâche elle-même, car elle a rétabli notre capacité à collaborer.

La régulation s’apprend dans le cadre des relations

Nous avons tendance à considérer la régulation comme une compétence. Nous encourageons (et attendons) des gens qu’ils se calment, gèrent leurs réactions et gardent les pieds sur terre.

Ces pratiques peuvent être utiles et ont leur valeur. Cependant, ce n’est pas là que commence la régulation.

Dès le tout début de notre vie, nous apprenons la régulation à travers les autres. Les bébés ne peuvent pas se calmer tout seuls. Ils comptent sur leurs proches pour être apaisés, se sentir en sécurité et trouver un rythme. À travers des expériences répétées où l’on les prend dans les bras, où l’on répond à leurs besoins et où l’on les réconforte, le système nerveux apprend à se stabiliser.

Au fil du temps, ces expériences relationnelles façonnent le cerveau et le corps. Elles constituent le fondement de ce que nous appelons plus tard l’autorégulation.

« L’esprit n’est pas seulement un processus incarné, c’est un processus relationnel. »

Daniel J. Siegel, psychiatre

Notre esprit se développe à travers l’interaction. La capacité à réguler ses émotions et son comportement repose sur une histoire de régulation avec les autres.

Ce processus reste d’actualité à l’âge adulte. En situation de stress, notre système nerveux continue de rechercher des signes de sécurité ou de danger dans l’environnement, en particulier chez les autres. Nous décodons instantanément des indices tels que le ton de la voix, l’expression faciale, le rythme des mouvements et les silences.

Il est fascinant d’observer comment tout un groupe capte et amplifie ces signaux subtils, souvent sans s’en rendre compte. Dans le coaching des systèmes organisationnels et relationnels (ORSC™), nous apprenons à décrypter le climat émotionnel d’un système. Le champ relationnel est quelque chose qui peut être identifié et coaché.

Prenons l’exemple d’un coach travaillant avec une équipe de projet qui a remarqué que des signes de stress apparaissaient chaque fois que les délais étaient mentionnés. Personne n’a mis des mots sur cette tension, mais tout le monde la ressentait. Lorsque l’équipe a pris le temps de reconnaître la pression qu’elle subissait et a ralenti le rythme de la conversation, les épaules se sont détendues et la respiration a changé. Une fois cela reconnu, le travail en lui-même n’a pas changé, mais la façon dont les personnes s’y rapportaient, oui. Des décisions qui semblaient difficiles sont redevenues possibles.

Pourquoi la perspicacité disparaît sous la pression

Lorsqu’un système nerveux perçoit un danger, les priorités changent. L’attention se détourne de la connexion pour se concentrer sur la protection.

Dans ces moments-là, l’objectif n’est pas la réflexion, mais la survie.

« La sécurité est le traitement. »

Stephen Porges, psychologue et créateur de la théorie polyvagale

Sans un sentiment de sécurité, le système nerveux ne peut rester ouvert. Écouter devient plus difficile et la curiosité est réprimée à mesure que nous adoptons une attitude plus défensive. C’est pourquoi la perspicacité peut disparaître en cas de conflit ou de stress. Même si vous comprenez intellectuellement vos schémas de comportement, votre corps n’est pas en mesure d’agir différemment sur le moment.

Cette réaction n’est pas de la résistance. C’est de la physiologie. Face à une menace, le système nerveux limite l’accès aux parties du cerveau qui favorisent la réflexion, l’empathie et le choix. Il devient alors plus difficile de faire une pause, d’envisager d’autres perspectives ou d’assumer ses responsabilités.

La perspicacité revient souvent plus tard, une fois que le système nerveux s’est stabilisé. Nous pouvons alors voir plus clairement ce qui s’est passé et reconnaître ce que nous aurions souhaité faire différemment.

Ce délai ne signifie pas que notre perspicacité a échoué. Le système nerveux a besoin de sécurité avant de pouvoir favoriser l’apprentissage.

Les limites de l’autorégulation

L’autorégulation est importante. La capacité à faire une pause, à respirer et à se stabiliser est essentielle. Elle favorise la résilience et la responsabilité personnelle. Pourtant, l’autorégulation a ses limites, en particulier au sein de relations et de systèmes stressants.

Le cerveau humain n’a pas évolué dans l’isolement. D’un point de vue évolutif, la connexion est nécessaire à la survie. En tant qu’espèce, nous avons évolué au sein d’un groupe. La sécurité, l’apprentissage et l’adaptation dépendaient de l’appartenance à une unité sociale.

« Les interactions synchrones organisent le cerveau. »

Ruth Feldman, neuroscientifique

La régulation passe toujours par les relations. Lorsqu’un environnement semble imprévisible ou dangereux, les individus doivent fournir beaucoup plus d’efforts pour rester régulés.

Au fil du temps, cet effort devient épuisant. Les gens peuvent remarquer qu’ils se sentent calmes et compétents lorsqu’ils sont seuls, mais qu’ils deviennent réactifs ou dépassés dans certaines relations ou au sein de certaines équipes. Ce n’est pas une question de compétence. Leur système nerveux réagit à l’environnement.

Au début de ma carrière, j’ai travaillé dans une organisation où un cadre supérieur criait régulièrement sur les membres de l’équipe lorsque les résultats ne répondaient pas aux attentes. Si les chiffres étaient en baisse ou si les projets prenaient du retard, quelqu’un était pris à partie et réprimandé publiquement.

Ce schéma se reproduisait si souvent que l’équipe a commencé à s’adapter. Les gens sont devenus plus prudents dans la manière dont ils présentaient leur travail et leurs données. Ils ne falsifiaient pas les informations, mais ils ont appris à raconter une histoire différente afin d’éviter d’être pris pour cible.

Au fil du temps, le système est devenu moins honnête. Bien que les gens fussent intègres, ils devaient composer avec un système nerveux qui cherchait à se protéger.

En conséquence, la haute direction a commencé à prendre des décisions sur la base d’informations incomplètes ou déformées. Finalement, ce même dirigeant qui exigeait des résultats à tout prix a été licencié. Cela s’est produit en partie parce que le système qui l’entourait ne pouvait plus soutenir une vision claire ni une prise de décision éclairée.

N’oubliez pas qu’un comportement qui ressemble à de l’évitement ou à un manque de responsabilité est souvent une réponse du système nerveux à une menace. Lorsque la peur façonne le champ relationnel, la précision et l’apprentissage sont les premières choses à disparaître.

Le problème réside dans le champ relationnel. Lorsque le système lui-même est dérégulé, demander aux individus de s’autoréguler leur impose un fardeau injuste. On leur demande de compenser des conditions qu’ils n’ont pas créées et qu’ils ne peuvent pas contrôler seuls.

Comment les systèmes gèrent le stress

Au fil du temps, les équipes et les organisations développent des schémas de réaction communs. Certains systèmes fonctionnent dans un état d’urgence permanent. D’autres se replient sur eux-mêmes, évitant les conversations difficiles. Les systèmes peuvent également osciller entre une activité intense et un blocage total.

Bien que ces schémas soient rarement abordés ouvertement, ils sont largement ressentis.

En tant que membres d’un groupe, nos systèmes nerveux ne fonctionnent pas de manière indépendante. Le stress circule entre nous.

Quels sont les signes d’un système en situation de stress ? Vous remarquerez peut-être qu’une personne commence à parler rapidement et à pousser à l’action. Une autre se replie sur elle-même et parle très peu. Une autre encore devient autoritaire, tentant de rétablir l’ordre. Chaque personne réagit différemment au même stress sous-jacent.

Les coachs et les dirigeants ORSC ne considèrent pas ces réactions comme des problèmes individuels. Lorsqu’elles apparaissent, nous les considérons comme faisant partie de la manière dont l’ensemble du système réagit à une menace perçue. L’accent n’est plus mis sur la correction des comportements individuels, mais sur la compréhension du système nerveux commun à la relation.

Si les dirigeants tentent d’apporter des changements sans s’attaquer à ces schémas, ils attendent des gens qu’ils prennent le pas sur leur biologie. C’est comme demander au corps de se détendre alors qu’il se prépare à un choc.

À terme, le système reviendra à des comportements qui semblent familiers et rassurants, même lorsque ces comportements ne sont plus efficaces.

La co-régulation est un soutien biologique au changement

Lorsque les membres de l’équipe se sentent en sécurité dans la relation, quelque chose d’important change dans leur corps et leur cerveau. Les gens sont capables de penser plus clairement. Ils peuvent écouter avec plus d’ouverture et rester présents lors de conversations difficiles.

Le conflit ne disparaît pas. Il devient gérable.

Sue Johnson, chercheuse en attachement, écrit : « L’attachement est le refuge sûr qui nous permet d’explorer le monde et d’interagir avec lui. »

Une fois que les systèmes nerveux se sentent suffisamment en sécurité, ils retrouvent l’accès à la réflexion, à l’empathie et au choix. L’apprentissage redevient possible. Il devient plus facile d’assumer des responsabilités et de nouveaux comportements s’offrent à nous.

Ce processus s’appelle la co-régulation. Il fait référence à la manière dont les systèmes nerveux se soutiennent mutuellement par leur présence et leur réactivité.

La co-régulation ne consiste pas à se mettre mutuellement à l’aise ou à être d’accord. Il s’agit de s’aider les uns les autres à rester suffisamment stables pour rester dans la pièce lorsque les choses deviennent difficiles. Le changement ne se produit que lorsque nous sommes capables de rester présents. C’est la relation qui nous aide à y parvenir.

Des compétences qui soutiennent l’ensemble du système

ORSC part d’un postulat simple mais important : la relation elle-même est le client.

Au lieu de travailler uniquement avec des individus, nous travaillons avec le système relationnel. Cela inclut l’environnement partagé où les personnes interagissent, réagissent et influencent mutuellement leurs systèmes nerveux.

D’un point de vue neuroscientifique, cette approche est pratique. Si la régulation, la sécurité et la capacité sont façonnées par la relation, alors le changement doit également se produire au niveau où ces processus ont déjà lieu.

Le coaching systémique fournit le langage et la structure nécessaires pour travailler de manière intentionnelle avec ce champ relationnel. Nous utilisons des outils tels que l’alignement, les métacompétences et la Troisième Entité™ pour aider les systèmes à ralentir, à remarquer ce qui se passe entre les personnes et à réagir de manière plus consciente.

Ces outils ne visent pas à calmer les individus de manière isolée. Ils aident l’ensemble du système à se réguler collectivement. En ce sens, ORSC n’est pas distinct du travail fondé sur les neurosciences. Il en est une application pratique.

De meilleures relations comme fondement de la transformation

Si les Systèmes nerveux se façonnent à travers les relations, alors le changement doit être soutenu par les relations.

Cela modifie notre approche du travail sur le changement. Avant de nous concentrer sur la manière dont le changement sera accompli par le biais de stratégies, d’objectifs ou de solutions, nous stabilisons d’abord la relation. La manière dont les personnes interagissent devient tout aussi importante que ce qu’elles tentent d’accomplir.

Cela implique également de prêter attention aux rôles et au pouvoir. La manière dont l’autorité est utilisée dans un système peut soit renforcer la sécurité, soit accroître la menace. Lorsque les menaces sont élevées, l’apprentissage et la collaboration deviennent plus difficiles.

Lorsqu’ils travaillent avec des organisations en pleine mutation, les dirigeants se concentrent souvent d’abord sur les calendriers et les plans de communication. Lorsque les progrès stagnent et que la résistance s’accroît, ces efforts seuls sont rarement suffisants.

Dès que les dirigeants reportent leur attention sur la relation elle-même, quelque chose change. En identifiant les craintes liées au changement, en clarifiant les rôles et en rétablissant l’alignement, l’élan peut revenir. Le changement ne devient pas plus facile, mais il devient possible.

Le coaching systémique basé sur les relations, tel qu’il est pratiqué dans ORSC, intervient au niveau où la biologie, le comportement et les relations se rejoignent. Il soutient le changement en abordant la manière dont les personnes vivent réellement le système, et non pas simplement en décrivant ce qu’on attend d’elles au sein de celui-ci.

Auteur : Michael Holton, PDG de CRR Global

Traduction : L’équipe ORSC France

Si vous êtes curieux·euse apprenez en plus sur ORSC et son approche lors de notre prochaine session d’information 👇