L’unité de changement n’est pas individuelle

Les initiatives de changement commencent souvent par se concentrer sur ce que nous pouvons contrôler par nous-mêmes. Nous pensons qu’il suffit de fixer des objectifs plus clairs, d’adopter de meilleures habitudes et d’être plus conscients.

Lorsque cet effort de changement s’enlise, nous avons tendance à penser qu’il s’agit d’un échec personnel. Nous l’attribuons à un manque de discipline, à une résistance ou à une incapacité à aller jusqu’au bout.

Cette conclusion semble logique, mais elle est également incomplète.

Nous sommes façonnés par les systèmes

En réalité, même avec les meilleures intentions et les meilleures habitudes, le changement est difficile à accomplir individuellement. Nous sommes tous façonnés et maintenus en place par les relations qui nous entourent.

Le comportement humain ne s’organise pas de manière isolée. Il s’organise en fonction des relations.

Les gens se définissent à travers les rôles qu’ils occupent et les histoires qui existent entre eux. Le sens, l’identité et le comportement sont stabilisés par des schémas communs, des attentes et des accords que nous concluons avec les autres.

Ce qui semble être une limitation personnelle est souvent un système qui fait exactement ce pour quoi il a été conçu.

« Lorsque nous visons le changement au niveau personnel sans tenir compte du système dans lequel les personnes évoluent, nous leur demandons d’agir à l’encontre des forces qui les entourent. Cela fonctionne rarement à long terme. » – Michael Holton ORSCC, EIA-SP, ESIA, PCC

Pourquoi le changement individuel stagne

La plupart des personnes qui recherchent un coaching ou un développement du leadership ne manquent pas de perspicacité. Elles savent déjà ce qu’elles devraient faire différemment. Elles ont lu, réfléchi et essayé différentes approches.

Pourtant, sous la pression, elles constatent que les schémas familiers reviennent. Ce n’est pas un échec. C’est prévisible.

Les systèmes qui nous entourent stabilisent notre comportement, récompensant certaines réponses et en punissant d’autres. Il s’agit souvent d’un processus subtil. Des rôles émergent pour gérer l’anxiété, préserver l’appartenance et maintenir la cohérence. Au fil du temps, les rôles que nous jouons et les schémas que nous suivons deviennent invisibles.

Ces schémas semblent faire partie de notre personnalité. Cependant, ce qui semble être de la personnalité peut en réalité être une position bien rodée dans un système relationnel.

Le changement stagne non pas parce que les gens ne le veulent pas, mais parce que le système attend d’eux qu’ils restent tels qu’ils sont.

La relation en tant que Troisième Entité™

Lorsque nous commençons à considérer le changement à travers le prisme du travail sur les systèmes relationnels, l’accent change. La question n’est plus « Qu’est-ce qui ne va pas chez cette personne ? », mais « Que se passe-t-il entre nous ? ».

Chaque relation génère une Troisième Entité. Ce n’est ni vous ni moi, mais l’espace relationnel qui se crée entre nous.

Ce champ relationnel comporte des normes, des permissions et des limites. Il détermine ce qui peut être dit, ce qui doit être évité et qui détient le pouvoir. Nous nous adaptons inconsciemment à ce champ sans même y penser.

Coacher un individu sans tenir compte de la Troisième Entité revient à régler un instrument tout en ignorant l’orchestre. Vous entendrez peut-être une légère différence, mais la musique ne changera pas.

L’effort n’est pas l’ingrédient manquant

De nombreux dirigeants pensent que s’ils redoublent d’efforts, les choses s’amélioreront. S’ils deviennent plus patients, plus directs, plus compétents, le système réagira. C’est parfois le cas, brièvement, mais l’effort ne l’emporte pas sur la structure.

Lorsqu’une personne change au sein d’un système qui ne peut pas s’adapter au changement, deux choses peuvent se produire. Soit le système s’adapte, soit la personne est poussée à reprendre son ancien rôle.

La plupart des systèmes choisissent la stabilité. C’est pourquoi il est si courant que les gens se disent épuisés par des efforts de changement qui ne semblent jamais aboutir. Ils luttent contre des forces qu’ils ne peuvent pas voir.

Le coût d’un mauvais placement du travail

Lorsque nous interprétons mal où concentrer nos efforts de changement, nous observons généralement les mêmes réactions. Les gens intériorisent les problèmes systémiques comme des échecs personnels. Les dirigeants sont frustrés par les équipes « résistantes ». Les coachs travaillent plus dur alors que les résultats diminuent.

Pire encore, la responsabilité est faussée. On demande aux individus de porter ce qui appartient au système.

Ce n’est pas de la responsabilité. C’est une mauvaise orientation. La véritable responsabilité commence lorsque nous comprenons où nos efforts auront le plus d’impact et que nous acceptons de nous concentrer là-dessus.

Recadrer là où le changement se produit réellement

Lorsque nous considérons les relations comme le principal moteur du changement, différentes questions se posent.

• Quels rôles sont protégés ?
• Quels schémas régissent la sécurité et l’appartenance ?
• Qu’est-ce qui ne peut être dit sans conséquence ?
• Qui absorbe les tensions au sein du système ?

Ces questions ne visent pas à rejeter la faute sur quelqu’un. Elles permettent de localiser et d’identifier les blocages et leurs causes.

C’est pourquoi le coaching basé sur les relations n’est pas une technique qui s’ajoute au développement personnel. Il s’agit d’un changement profond d’orientation. Nous reconnaissons que la transformation se produit dans l’espace entre les personnes, plutôt qu’au sein de celles-ci.

Les exigences du changement basé sur les relations

Travailler au niveau des relations exige plus qu’une simple prise de conscience. Il s’agit d’un engagement à penser différemment et à se respecter mutuellement.

Cela nécessite une présence, la volonté d’être vu et de rester dans des conversations qui ne se résolvent pas rapidement.

Nous renonçons au confort de supposer que le problème réside chez un individu. C’est un travail plus difficile, mais aussi plus honnête.

C’est le seul endroit où une transformation durable peut commencer.Auteur : Michael Holton, PDG de CRR Global

Traduction : L’équipe ORSC France

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