Comment le pouvoir influence ce que les dirigeants peuvent ou pas percevoir ?

Voici un constat issu de nombreuses années d’accompagnement d’organisations : même les dirigeants les plus réfléchis peuvent ne pas avoir conscience de la manière dont leur pouvoir influe sur le potentiel de leur équipe. Même avec les meilleures intentions du monde, nous pouvons ne pas percevoir notre propre impact.

Un dirigeant de haut niveau avec lequel j’ai travaillé se croyait très accessible. Il faisait tout ce qu’il fallait : il encourageait les retours d’expérience, sollicitait régulièrement des avis lors des réunions et exprimait ouvertement son souhait de transparence au sein de l’équipe. En apparence, cela ressemblait à un système sain et ouvert.

Pourtant, très peu de retours d’expérience sincères parvenaient réellement à ce dirigeant. Les collaborateurs discutaient de leurs préoccupations en petits groupes, mais les exprimaient rarement directement. Les réunions se déroulaient dans la politesse. La cohésion semblait solide. Tout semblait aller pour le mieux, mais l’absence de retours d’expérience ne signifiait pas que tout le monde était d’accord. 

Les membres de l’équipe ne manquaient pas de courage pour donner leur avis. Ils s’adaptaient simplement à des conditions invisibles influencées par le pouvoir.  

Le pouvoir modifie les relations  👯

Les dirigeants n’ont pas besoin de brandir leur pouvoir pour façonner les comportements et gérer les risques au sein d’un système. Le simple fait de représenter l’autorité leur permet d’influencer ce qu’il est perçu comme sûr de dire, ce qui est remarqué et ce qui reste tacite.

• Un même commentaire peut être perçu différemment selon la personne qui le formule.
• Un même silence peut revêtir une signification très différente selon la personne qui l’observe.

Au fil du temps, ces différences subtiles s’accumulent et façonnent la manière dont les personnes interagissent les unes avec les autres.  

Mary Parker Follett, l’une des premières penseuses à s’être penchée sur la dynamique organisationnelle, a remis en question l’idée selon laquelle le pouvoir est quelque chose que les individus possèdent. Elle l’a décrit comme quelque chose qui émerge à travers les relations, façonné par l’interaction plutôt que détenu comme une ressource statique.  

Vu sous cet angle, on reconnaît que le pouvoir est conféré par les relations. Il est continuellement renforcé par la manière dont les personnes réagissent les unes aux autres, et modifie fondamentalement le champ relationnel.

« Le pouvoir change la manière dont les personnes participent, ce qu’elles interprètent les unes des autres et comment le système s’organise autour de ce qui est possible et de ce qui ne l’est pas. » – Michael Holton, ORSC

Suivre le dirigeant 🏃‍

Lorsqu’une personne accède à une position d’autorité, ses propres problèmes relationnels sont amplifiés par le système, devenant ainsi plus visibles et plus déterminants. Par exemple, les schémas d’attachement façonnent le comportement des autres, et les dynamiques de l’ombre influencent la culture d’entreprise.

Nous retombons tous de temps à autre dans nos schémas habituels. Lorsque les dirigeants agissent ainsi, ces moments déterminent la manière dont le système réagira à l’avenir.

• Un dirigeant qui adopte une attitude défensive montre qu’il n’est pas pleinement disposé à écouter les préoccupations.
• Un dirigeant qui évite les tensions crée un environnement où les conversations difficiles sont reportées, voire complètement évitées.

Le pouvoir amplifie les schémas existants et étend leur portée.

Un manque de retours honnêtes 🤷

Même lorsque les membres d’une équipe sont pleinement engagés, ils peuvent hésiter à partager leurs véritables opinions si cela leur semble risqué. Les gens pèsent leurs mots et observent les réactions lorsque d’autres expriment leur opinion. Au fil du temps, ils deviennent plus sélectifs, n’exprimant que ce qui leur semble sûr ou nécessaire.

Lorsque cela se produit, le retour d’information est filtré. Ce qui parvient aux responsables est édulcoré ou retardé. Le système continue de fonctionner, mais les informations disponibles sont moins précises.

Le leadership neutre est une illusion 😵‍💫

En tant que dirigeants, nous pouvons croire que nous sommes neutres lorsque nous animons des discussions, prenons des décisions et fixons une orientation sur la base des informations disponibles.

Cependant, le leadership n’est jamais neutre. Chaque réaction, qu’elle soit intentionnelle ou non, envoie un signal au système. Les autres remarqueront les moments où l’on se montre sur la défensive, où l’on rejette ou où l’on est absent, et adapteront leur message à ce qu’ils estiment sûr et valorisé.

Les travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle soulignent que ce à quoi les dirigeants prêtent attention s’ancrent dans le système. Leurs priorités peuvent influencer les politiques et les normes à l’échelle de l’organisation, s’intégrant ainsi à la culture. Cela peut façonner les comportements longtemps après le départ d’un dirigeant en particulier.

Nous devons évaluer les subtilités de notre impact, et non nos intentions.

Plutôt que d’éliminer l’ombre, le pouvoir la protège. Plus nous avons d’autorité, moins nous risquons d’être directement remis en question. Les membres de l’équipe deviennent plus réticents à exprimer leurs préoccupations, surtout lorsque celles-ci concernent le comportement des personnes au pouvoir. Cela crée un fossé structurel entre l’intention et l’impact.

L’ombre devient plus difficile à percevoir. Elle n’a pas disparu, mais a moins de chances d’être mise au jour. La distorsion commence à paraître normale.

N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas d’un échec de la part du dirigeant en tant qu’individu. Les systèmes ont simplement tendance à s’organiser ainsi autour du pouvoir.

Quel impact avez-vous réellement ? 💥

Pour en revenir à l’organisation que j’ai accompagnée, ce dirigeant était sincèrement convaincu d’être accessible. Il n’avait pas conscience de sa réaction face aux retours d’expérience ni de l’impact que celle-ci avait.

Lorsque des retours d’expérience étaient formulés, ce dirigeant y répondait souvent par des explications : il ajoutait du contexte, nuançait le propos ou exposait plus en détail son raisonnement. Il s’agissait davantage de clarifications subtiles et de réorientations que d’une attitude défensive manifeste.

Prises individuellement, ces réponses semblaient raisonnables. Prises dans leur ensemble, elles ont créé un schéma récurrent. L’entourage de ce dirigeant a compris que, même si les retours d’expérience étaient les bienvenus, il n’était pas toujours facile de les faire passer.

En conséquence, les collaborateurs ont adouci leur langage, retardé leurs commentaires ou choisi de ne pas soulever certaines questions du tout. Le dirigeant recevait toujours des commentaires, mais ce qu’il entendait était filtré, incomplet et façonné par l’adaptation du système au pouvoir.

Le dirigeant avait de bonnes intentions. Le problème était qu’il n’avait plus d’accès fiable à l’impact de ses actions.

C’est l’un des paradoxes du leadership. À mesure que l’autorité s’accroît, la capacité à se percevoir clairement diminue souvent. Le système s’adapte autour de nous. Sans nous en rendre compte, nous commençons à prendre des décisions fondées sur une version de la réalité de plus en plus filtrée.

Plus nous gravissons les échelons, plus nous devons nous efforcer de comprendre comment les autres nous perçoivent.

L’intérêt du coaching du système 🌀

À mesure que le pouvoir d’un individu augmente au sein d’un système, sa conscience de soi devient moins fiable. Les dirigeants peuvent être disposés à réfléchir, mais le système ne leur fournit plus de retour d’information clair et cohérent. Sans effort délibéré, les dirigeants perdent la perception de la façon dont ils sont réellement perçus.

Le coaching des systèmes relationnels crée une structure autour de quelque chose qui ne se produit pas naturellement en présence du pouvoir. Il rend le champ relationnel visible et propose des moyens de l’aborder de manière intentionnelle.

C’est pourquoi le travail relationnel est si essentiel pour ceux qui occupent des postes d’autorité. Il ne s’agit pas d’une préférence ou d’un style, mais d’une forme de responsabilité.

Les dirigeants doivent activement créer les conditions dans lesquelles :

• le retour d’information peut émerger sans représailles ;
• l’impact peut être nommé sans que l’on se mette sur la défensive ;
• et la relation peut supporter la tension sans se rompre.

Sans ces conditions, les schémas resteront inexplorés et le système perdra sa capacité d’adaptation.

Les dirigeants les plus efficaces avec lesquels j’ai travaillé partagent une qualité commune : ils font preuve d’une profonde curiosité quant à leur impact.

Ils comprennent que l’autorité engendre des angles morts. Plus ils gravissent les échelons, plus il devient facile pour leur entourage de s’adapter à eux plutôt que de leur dire la vérité. Ils évaluent leur leadership à l’aune de ce que leur présence permet aux autres de réaliser.

Notre travail de coachs systémiques contribue à rendre ces dynamiques visibles. Il fait remonter à la surface ce qui n’est pas dit, en travaillant sur les tensions en temps réel. Il aide les dirigeants et les équipes à comprendre comment le pouvoir façonne les interactions, la participation et la prise de décision. À mesure que la prise de conscience s’accroît, le système gagne en authenticité.

Une fois que le système est plus authentique, il devient plus apte à apprendre, à s’adapter et à réaliser son potentiel.

Si nous voulons véritablement joindre le geste à la parole et incarner ce que nous prétendons être en tant que dirigeants, nous avons besoin :

• de moyens de voir au-delà de notre propre perspective.
• de personnes capables de nous aider à repérer les schémas que nous ne pouvons pas percevoir depuis l’intérieur du système.

L’une des plus grandes valeurs du coaching des systèmes organisationnels et relationnels (ORSC™) réside dans le fait qu’il offre une vision plus large du champ relationnel.

• Il aide les dirigeants à comprendre comment leur comportement, leurs décisions et leurs a priori se répercutent dans toute l’organisation.
• Il révèle où le potentiel est encouragé, où il est freiné, et ce que le système tente de communiquer.

Demandez-vous si la manière dont vous exercez votre pouvoir renforce les capacités des personnes et des systèmes que vous dirigez. Tout dirigeant a des angles morts. La question est de savoir si vous trouvez les moyens de les identifier.

Auteur : Michael Holton, PDG de CRR Global

Traduction : L’équipe ORSC France

Si vous êtes curieux·euse apprenez en plus sur ORSC et son approche lors de notre prochaine session d’information