Repousser les limites de développement d’un système

Avez-vous déjà vu une initiative de changement se heurter à un mur invisible ? 🧱

L’équipe est expérimentée, réfléchie et alignée sur la stratégie. Elle a fait le travail nécessaire pour définir les priorités, clarifier les rôles et communiquer la direction à suivre à l’ensemble de l’organisation. Sur le papier, toutes les conditions sont réunies pour un changement réussi.

Pourtant, les progrès stagnent, et les mêmes discussions reviennent sans cesse sur le tapis. Une décision qui semble claire lors d’une réunion devient floue lors de la suivante. La frustration grandit. Tout le monde s’accorde sur ce qu’il faut faire, mais les membres de l’équipe ne parviennent pas à avancer ensemble.

Pourquoi ? 🥲

Le problème ne réside pas tant dans ce que l’équipe tente de faire, mais dans ce qu’elle est capable de gérer.

Le stress révèle les limites 👀

Lorsque les systèmes atteignent leurs limites dans la manière dont ils se perçoivent eux-mêmes et perçoivent leur environnement, les efforts de changement se heurtent à des difficultés.

Dans des conditions stables, ces limites ne sont pas toujours visibles. Les modes de pensée et de relation bien établis suffisent souvent à gérer la complexité du quotidien.

« Le changement accroît les exigences. Il introduit de l’ambiguïté, des priorités contradictoires et des tensions entre les points de vue. Il demande aux personnes de gérer simultanément plus de choses qu’elles n’en ont l’habitude. Sous pression, les systèmes s’appuient sur ce qui leur est familier. »

À mesure que le stress relationnel s’intensifie, les individus ont tendance à revenir à des schémas qui leur semblent familiers et gérables. La certitude et la simplicité deviennent plus attrayantes, tandis que la nuance est plus difficile à préserver 😖.

Bien qu’il s’agisse d’une tentative de stabilisation, cela a des conséquences. Les conditions mêmes qui exigent une réflexion et des relations plus complexes sont celles qui rendent cet accès plus difficile.

Dans ses travaux sur le développement de l’adulte, Robert Kegan décrit comment les individus appréhendent le monde de différentes manières. Chaque approche a ses limites. Lorsque la situation devient trop complexe pour qu’une personne puisse la gérer, celle-ci ne développe pas automatiquement une perspective plus sophistiquée. Au contraire, elle simplifie ce à quoi elle est confrontée afin de le rendre gérable.

C’est pourquoi le changement s’enlise souvent précisément au moment où il est le plus crucial.

Signes d’une limite de développement 🚨

Certains signaux indiquent que le système a atteint une limite de développement.

• Conversations circulaires – Une limite de développement se manifeste souvent par des répétitions. Les personnes ne cessent de discuter du même sujet, mais ne parviennent pas à le résoudre. Différentes perspectives sont exprimées, mais le système ne parvient pas à les organiser pour en faire quelque chose de nouveau.
• Polarisation – Dans ce cas de figure, les positions se figent. Les personnes défendent leur propre point de vue, mais pas nécessairement parce qu’elles y croient plus profondément. Il est devenu difficile, sous la pression, de concilier plusieurs perspectives à la fois.
• Alignement prématuré – La tension est apaisée trop rapidement. Les divergences sont gommées afin d’avancer. L’apparence d’un accord remplace le travail d’intégration.

Le pouvoir et la limite 💥

Un système ne peut pas fonctionner de manière cohérente au-delà de la capacité de développement de ses dirigeants. Sous pression, il reviendra à ce que ses dirigeants sont capables de gérer. C’est pourquoi les efforts de changement s’enlisent souvent à cette limite. La stratégie est en place, mais la capacité du système doit s’étendre.

Le pouvoir joue un rôle crucial dans la manière dont les systèmes abordent leur limite de développement, et l’autorité façonne ce qui est dit, entendu et mis en œuvre. À la limite de développement, cette influence devient encore plus prononcée.

Les dirigeants sous pression peuvent se montrer décisifs au détriment de l’inclusion. Ils peuvent simplifier les choses pour aller de l’avant, ou mettre fin à l’exploration pour rétablir la clarté.

Dans le même temps, d’autres acteurs du système peuvent se montrer conciliants, s’aligner rapidement ou choisir de ne pas exprimer leurs préoccupations, en particulier lorsque la voie à suivre semble incertaine.

Ensemble, ces réactions réduisent la capacité du système à rester en présence de la complexité. La limite est évitée plutôt que franchie.

Les dirigeants constituent la condition limite 👮

La manière dont les dirigeants donnent du sens à la complexité, gèrent les tensions et maintiennent le lien influence directement ce que le système est capable de supporter.

Le coaching de développement peut jouer un rôle crucial. En aidant les dirigeants et les systèmes à rester en relation avec la complexité plutôt que de la réduire à néant, le coaching peut élargir ce que le système est capable de supporter.

Il crée un espace propice à de nouvelles façons de penser, d’interagir et de prendre des décisions.

L’incapacité à intégrer la complexité 😖

Qu’est-il arrivé à l’équipe bloquée au seuil du changement ? Son défi est apparu au grand jour lors d’une conversation sur des priorités contradictoires.

Différents dirigeants ont apporté des points de vue valables, chacun fondé sur des contraintes et des besoins réels. La conversation était réfléchie, mais n’avançait pas.

À un moment, le groupe s’est enlisé dans un cercle vicieux. Bien qu’ils aient exploré les points de vue les uns après les autres, ils n’intègrent pas ce qu’ils découvrent. La tension entre eux reste non résolue.

Finalement, ils parviennent à une décision, mais il s’agit davantage d’un choix que d’une intégration. Un point de vue a été retenu, et les autres ont été mis de côté.

Comme la complexité sous-jacente est toujours présente, le même problème est simplement réapparu plus tard sous une forme différente.

La technique ne suffit pas 🦾

Aux confins du développement, la technique perd de son efficacité.

Les cadres, les outils et les processus peuvent améliorer la clarté, mais ils ne peuvent pas remplacer la capacité à gérer la complexité. Lorsque cette capacité fait défaut, renforcer la structure peut aider à court terme, mais ne résoudra pas le problème sous-jacent.

Les efforts de changement deviennent souvent plus procéduraux à mesure qu’ils rencontrent des difficultés. On programme davantage de réunions de coordination et on met en place davantage de cadres. L’équipe travaille dur, mais le problème fondamental persiste.

Le système n’a pas encore développé la capacité nécessaire pour répondre aux exigences de la complexité.

C’est dans les relations que naît la croissance 📈

Le développement s’opère dans le cadre des relations, et non dans l’isolement.

C’est dans les espaces qui nous séparent que l’on rencontre des perspectives différentes, que l’on vit des tensions et que de nouvelles façons de penser s’imposent. C’est dans les relations que la complexité devient réelle. C’est également là que le véritable développement devient possible.

Lorsque les systèmes parviennent à maintenir des relations tout en gérant la tension, quelque chose change. Les points de vue n’ont plus besoin de se réduire à un consensus. Au contraire, ils commencent à s’enrichir mutuellement.

Ce n’est pas un travail facile. Il exige de ralentir et de rester présent lorsque l’urgence est grande, ainsi que de tolérer l’ambiguïté sans se précipiter vers une conclusion.

Pourtant, c’est ce qui est nécessaire à la croissance développementale. Un nouveau sens peut émerger, inaccessible à partir d’une perspective individuelle.

Développer la maturité du leadership et la capacité du système 🛠️

Au lieu de s’appuyer sur la certitude, les dirigeants matures restent présents dans la complexité. Ils sont capables d’accueillir des points de vue divergents et de supporter la tension sans se précipiter pour y remédier. Cela aide leur entourage à naviguer ensemble dans l’incertitude.

Lorsque les dirigeants y parviennent, le système s’élargit. S’ils n’y parviennent pas, le système se replie sur ce qui lui est familier.

C’est une réalité du développement. La maturité du leadership détermine si un système reculera face à une limite ou réussira à la franchir.

Que faut-il pour aller de l’avant ? 🏃‍➡️

Lorsque l’on demande aux équipes d’agir au-delà des limites de leur façon actuelle de penser, d’interagir et de donner du sens, les initiatives de changement rencontrent des difficultés. À cette limite, le travail devient une question de développement plutôt que technique.

C’est dans les relations que le développement s’opère. Des tensions apparaissent, les limites deviennent visibles et de nouvelles capacités peuvent émerger.

Si nous voulons que le changement soit durable, nous ne pouvons pas nous concentrer uniquement sur ce qui doit être fait. Nous devons développer la capacité à assumer ce qu’exige le changement.

Ce type de capacité se développe grâce à une réflexion intentionnelle et à des relations qui nous aident à voir au-delà de nos propres a priori. Le coaching et la supervision des dirigeants créent ce type d’espace de développement. Plutôt que de fournir des réponses, les dirigeants développent leur capacité à gérer la complexité, à rester en relation avec des points de vue contradictoires et à diriger sans transformer l’incertitude en certitude prématurée.

À mesure que les exigences liées à la complexité augmentent, il en va de même pour le besoin de dirigeants capables de rester curieux, de maintenir le dialogue avec la différence et de résister à la tentation des réponses simplistes.

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Auteur : Michael Holton, PDG de CRR Global

Traduction : L’équipe ORSC France

Si vous êtes curieux·euse apprenez en plus sur ORSC et son approche lors de notre prochaine session d’information